これはアサヒビールにシェアを逆転されたキリンビール高知支店の復活の実話です。
こんなことに悩んでいる人に向けて書いています。
・競争が激しい業界で売上に苦戦している管理職
・部下の育成になやんでいる上司
この本は1995年9月、筆者が高知支店に着任するところから始まります。
その当時の高知支店は関西本部からはお荷物扱いされ、全国でも最下位クラスの悲惨な状態でした。
高知支店 最大のピンチ
負けている組織の風土⇒成績が悪くなるほど、下記のように負の連鎖を生みます。
本社では会議が連日続きます。営業の現場へはこれをやれ、あれをやれという指示が増えます。そうなるとその指示をいかにこなすかという受け身のしせいになり、各支店は、ますます自分で主体的に考えて動くことが難しくなる。
反転攻勢①1996年、ターゲットを絞る
筆者は、大きな施策として、「料飲店のマーケットに集中して営業をかけよう」という戦略に絞り込みます。高知では、飲まれているビールの割合が料飲店25％、家庭75％。料飲店は営業力で数字が上がりやすい市場であるため、営業力の効きやすい料飲店にターゲットを絞りました。
ターゲット＝料飲店
反転攻勢②結果のコミュニケーションを徹底する
次に、最前線の営業マンに結果のコミュニケーションを実施します。
結果のコミュニケーションとは、営業メンバーが自発的に目標を定め、課長との間で約束（コミットメント）します。そして、その合意の結果をしっかり検証する、というものです。
目標を一度コミットメントしたら、絶対に果たさなくてはならないルールとして確立していき、
月単位でその営業結果についてのフィードバックを徹底します。
メンバーと課長が膝詰めで問答し、お互いが納得するまで突き詰めます。
1997年に入り、営業マンの活動量は飛躍的に伸びるにつれ、現場での工夫が少しずつ出てきます。前年まで最底辺だった高知支店が、四国4県中で飲料店の開拓店数で1位になります。
反転の攻勢③ ビジョンの明確化
あるべき状態＝ビジョン
「どこに行ってもキリンが置いてあり、欲しいときに手にとっていただける」という状態を表します。それぞれの営業マンは、あるべき状態＝ビジョンを頭にイメージし、それを実現するにはどう工夫したらよいかと考えるように変わってきました。この時点で、営業マンの地力がついてきたことが感じられます。
【重要な点】
「キリンのあるべき状態をつくる」というビジョンを実現すること。どのようにしてそのビジョン達成するかは、各営業メンバーの覚悟、そして、どれだけ自分で考え工夫するかにかかっている。それができれば、数字もあとからついてくる。
更に、自分自身が成長しているという喜びも味わえる。
舞台が大きくなっても勝つための基本は変わらない
勝つことの大事さを認識するには、商品力ではなく営業力、すなわち、自分たちの力で勝つことを経験してもらう。必要があると思いました。
それには、現場の実行力が欠かせません。競合する会社の施策とそれほどの差はないのに、会社間で大きな差がつくのは実行力の差です。
実行力が高まれば、高度な戦略・戦術を展開できるようになることと質の高いアイデアが出てきたりもします。
〈リーダーの強化〉
会社の風土を変えるためには、各部署のリーダーの存在が重要となります。
そのリーダーたちの思考と行動スタイルをどう変えたらよいかに大きなエネルギーを注ぎました。
【リーダーの定義】
１．正しい決定を下せる ２．現場を熟知している ３．覚悟と責任を持っている
このビジョンを実現しようとするリーダーと、戦略を理解し、そこから落とし込まれた戦術に対し行動に移そうとしたチームには変革が起きました。
まとめ
この本は、2015年1月15日、対外公表数である課税数量が発表され、キリンが首位を奪回したところで終わります。
この本から学べる点は、
美味しさの個性が明快になった商品×強い営業力⇒最大の効果を発揮商品力
「ビジョンを実現しようとする営業の実行力」が備わると最高のパフォーマンスを発揮すること。
「量が質を生む」ことも再認識
基本に徹し、とにかく徹底してどんなところでも営業に回る。
「バカでもわかる単純明快」な活動をしたことで、日本一のシェアを奪回できたと思います。活動の継続が営業マンの力となり、お客様に企業の姿勢や気持ちが分かってもらえるようになることがはっきりしたことです。
参考書籍
キリンビール高知支店の軌跡
田村潤
